Quand on rencontre Alex Rogo, le personnage principal du livre Le But, il est en train de se faire griller parce qu’une commande client a 7 semaines de retard. La hiérarchie lui donne 3 mois pour arrêter les pertes dans son usine, sinon ils la fermeront.

Jonah, l’autre personnage important du livre nous est présenté lors d’un flashback. Alex et lui ont discuté récemment sur les difficultés de l’usine d’Alex. Alors qu’Alex parlait fièrement des robots sophistiqués qui viennent d’installer, Jonah lui a posé quelques questions. Les réponses d’Alex révèlent que son usine n’est pas aussi performante qu’il veut le faire croire. C’est à cette occasion que Jonah challenge Alex de trouver le but ultime de l’entreprise.

Quel est le but de toute entreprise ?

Ce n’est pas d’améliorer l’efficience des machines ou d’un département, ni de produire plus. Il ne s’agit pas non plus d’augmenter ses parts de marchés. Jonah ne donne pas de réponse à Alex mais il lui demande de réfléchir à la question. « Ton problème » dit-il à Alex, « c’est que tu ne sais pas quel est le but. Et à propos, il y a un seul but quelle que soit l’entreprise. » Jonah explique qu’au niveau opérationnel, les indicateurs suivants peuvent dire si l’usine est en train d’accomplir le but ultime de l’entreprise : Throughput, Stock et Dépenses Opérationnelles.

[twitter_icon] Throughput: vitesse à laquelle le système génère de l’argent à travers les ventes.

Stock: l’argent que le système a investi pour acheter des choses en vue de les vendre.

Dépenses opérationnelles : Tout l’argent que le système dépense pour transformer le stock en throughput.

L’entreprise doit tout faire pour améliorer son throughput, tout en maintenant son stock le plus bas possible, tout en réduisant les dépenses opérationnelles. Mais aucun de ces deux derniers ne doit se faire au dépend du throughput : ne pas réduire les dépenses opérationnelles au point qu’on ne peut plus produire ce que le marché demande.

La théorie des contraintes – concept du goulot d’étranglement

Dans la recherche du throughput, il y a des limites dans le système. Il s’agit pour l’entreprise de trouver le goulot d’étranglement. Ensuite toute la gestion doit se faire dans le but de maximiser le rendement du goulot d’étranglement. Le but utilise la phrase devenue clichée : une chaîne est aussi forte que son maillon le plus faible. Cette théorie a eu plusieurs applications dans l’industrie depuis qu’elle a été émise. Nous avons par exemple travaillé sur un projet pour une entreprise qui voulait installer une nouvelle ligne de production. Afin de libérer cet espace nous avons dû trouver comment réduire les encours de produit. Nous les avons fait passer des optimums locaux à une vision plus globale, passant du flux poussé (produire le max que chaque machine peut produire) au flux tendu. Un autre projet sur lequel nous avons travaillé une problématique d’amélioration du service client dans un restaurant d’entreprise. Le problème dans que ce restaurant a est assez classique: la personne qui sert est aussi celle qui fait la monnaie et qui prend les commandes. Nous avons proposé d’augmenter la capacité du goulot d’étranglement en ajoutant une personne prendre les commandes et que l’autre se consacre au service. Afin que les informations soient transmises plus facilement, les commandes seront envoyées par tablette. L’autre proposition est de mettre en place un système de ticket pour éviter les files d’attente et que les clients puissent attendre à leur table la prise de commande.

Au final, les questions que le manageur doit se poser sont

Des applications de la théorie des contraintes

Nous l’avons dit plus haut, la théorie des contraintes a vu plusieurs applications dans l’industrie et les services. Nous avons travaillé sur un projet pour une entreprise qui voulait installer une nouvelle ligne de production. Afin de libérer cet espace nous avons dû trouver comment réduire les encours de produit. Nous les avons fait passer des optimums locaux à une vision plus globale, passant du flux poussé (produire le max que chaque machine peut produire) au flux tendu.

Un autre projet sur lequel nous avons travaillé une problématique d’amélioration du service client dans un restaurant d’entreprise. Le problème dans que ce restaurant a est assez classique : la personne qui sert est aussi celle qui fait la monnaie et qui prend les commandes. Nous avons proposé d’augmenter la capacité du goulot d’étranglement en ajoutant une personne prendre les commandes et que l’autre se consacre au service. Afin que les informations soient transmises plus facilement, les commandes seront envoyées par tablette. L’autre proposition est de mettre en place un système de ticket pour éviter les files d’attente et que les clients puissent attendre à leur table la prise de commande.

Le but, un processus d’amélioration continue

Le livre a plus de 30 ans. Les ordinateurs étaient encore dans leur enfance et plusieurs des choses dont Eliyahu parle dans son livre sont devenues assez classiques : le concept de goulot d’étranglement est très bien compris en entreprise Au-delà de la théorie des contraintes, les idées du livre qui pour moi n’ont pas vieilli c’est celles-ci:

[twitter_icon] Le but de l’entreprise est de gagner de l’argent : Tout ce qu’on fait qui n’amène pas vers ce but est contreproductif. Par exemple, [twitter_icon] réduire les coûts au point où on n’arrive plus à avoir ce que le marché demande n’a aucun sens. Par exemple on peut réduire ses coûts en ne faisant pas la maintenance de ses machines (ou l’équivalent, maintenance préventive de son capital humain, la formation). Mais on se retrouve après avec des pannes et donc une incapacité à produire.

Ne pas utiliser ses ressources (matériel, personnel) 24h/24 ne fait pas perdre de l’argent : Certains manageurs et dirigeants pensent qu’il faut que les employés soient occupés 24h/24. Prenons par exemple un comptable fournisseur dont le seul travail est d’entrer les factures dans le système. Une fois que toutes les factures sont entrées, et qu’il n’y a plus rien à faire, l’employé va juste tout faire pour donner l’impression d’être occupé. Elle pourrait rentrer plus tôt et ça ne serait pas un problème en réalité. L’entreprise pourrait aussi se rendre compte de son efficacité et l’utiliser à d’autres tâches ou d’autres projets.

« On manage ce qu’on mesure » : Eliyah illustre parfaitement cela, avec une usine qui mesure l’efficience de chaque poste de travail. Celles-ci sont donc bonnes. Mais l’usine y arrive en produisant des choses dont le marché n’a pas besoin. Donc, les stocks sont élevés et l’usine doit louer des entrepôts supplémentaires pour ces produits inutiles. Nous voyons cela tous les jours dans les entreprises. Une entreprise de transport où les employés sont jugés sur les réduction de coûts. Donc ils achètent des pièces de rechange de moins bonne qualité ou alors omettent certaines dépenses.

Le But vaut toujours la peine d’être lu. La théorie est solide, et c’est écrit comme un roman donc c’est assez intéressant et donne envie de savoir ce qui se passe après. Aucune surprise que le livre ait été réédité plusieurs fois.